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Leadership & management
Interview
En France, on ne décide pas comme aux Etats-Unis
Spécialiste des différences culturelles dans le management, professeure à l'Insead, Erin Meyer décrypte les cultures décisionnelles américaine et française et livre des clés pour « bien » décider.

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Erin Meyer, conférencière et enseignante à l'Insead, est aussi l'auteure des best-sellers « The Culture Map » et « No Rules Rules », coécrit avec le président-fondateur de Netflix, Reed Hastings.
Erin Meyer, conférencière et enseignante à l'Insead, est aussi l'auteure des best-sellers « The Culture Map » et « No Rules Rules », coécrit avec le président-fondateur de Netflix, Reed Hastings. (Erin Meyer)
Publié le 2 juil. 2025 à 08:31Mis à jour le 2 juil. 2025 à 09:53
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Décider, quelle affaire ! A fortiori, quand on ne décide pas pareil. « En France, pays de Descartes, de la pensée déductive, on apprend dès le plus jeune âge à tout analyser selon la méthode 'thèse, antithèse, synthèse'. Il faut bâtir une fondation conceptuelle avant d'agir », observe l'experte américaine Erin Meyer, auteure, conférencière et enseignante à l'Insead, installée en France depuis vingt-cinq ans. Tandis que chez l'Oncle Sam, on apprend en faisant, par l'expérience empirique. « Il s'agit d'une mentalité inductive. C'est le passé de 'pionniers des Américains, les mains dans la boue' qui veut cela, complète-t-elle. Cela les a détournés de l'intellectualisme de leurs ancêtres européens. Une vision d'ensemble, et hop ! ils sautent le pas. En cas d'échec, ils apprennent de leurs erreurs et recommencent autrement. »

Des démarches aux antipodes. « Les présentations de projets, par exemple, illustre l'experte. Le Français va exposer toute la recherche effectuée pour aboutir à ce qu'il présente, tandis que l'Américain va dépeindre ce à quoi va ressembler le succès de l'idée présentée. Il se concentre sur le comment et maintenant. Ainsi, il s'agit, côté américain, d'aller droit au but et de s'y tenir, résume Erin Meyer, quitte à sembler trop superficiels dans la réflexion et trop rapides dans la prise de risque, aux yeux des Français. » L'anecdote que lui raconte l'un de ses clients français est savoureuse. Alors qu'il terminait sa présentation devant des partenaires américains, ces derniers l'ont ainsi taquiné : « Tu sais, nous ne sommes pas à un show de strip-tease, où tout doit se dévoiler très lentement, comme toi, tu viens de le faire ! »

La prise de décision innovante
Les réunions, autre point de divergence entre les deux cultures. « En France, une réunion, c'est pour débattre, pas pour décider. La décision se prend à la machine à café ou dans le bureau du patron, illustre Erin Meyer, à l'opposé des 'States', où il est inconcevable de faire une réunion sans prise de décision, ils détestent cela. »

A vouloir tout contrôler, on perd l'agilité et la fraîcheur de l'innovation. Trop analyser peut paralyser

Tout comme les désaccords. « Pour un Américain, dire en réunion 'I disagree' (je ne suis pas d'accord) peut être ressenti comme une attaque personnelle - 'mon idée, ma personne, n'ont pas l'air d'être appréciées'. Dans une réunion française, au contraire, la confrontation est naturelle, presque souhaitée. Je vis cela tout le temps dans mes cours avec des cadres français, constate la professeure. Ce qu'ils considèrent comme une simple conversation intéressante est vu, par les Américains, comme un conflit et une perte de temps. » Pour autant, ses compatriotes relèvent aussi que c'est dans le feu même du débat, et dans le « messiness » (pagaille) perçu dans les « French meetings », que « l'étincelle de la créativité et de la prise de décision innovante peut se produire ».

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Partant de là, les entreprises ont un rôle crucial à jouer dans la définition de la culture décisionnelle de leur organisation. « Elles posent les bases du 'travailler, décider et agir ensemble', selon leurs contextes propres, développe Erin Meyer. L'une de mes étudiantes, salariée de la Banque mondiale, m'a montré le document écrit qui consigne toutes les règles de prise de décision à respecter. Le facteur diplomatique étant si prégnant, priorité est donnée aux décisions consensuelles. A l'autre extrémité, citons le concept du 'capitaine informé' chez Netflix : chaque décision est impartie à un individu qui rassemble toute l'information préalable et nécessaire, puis décide seul, tout en restant flexible. A chaque situation, sa réponse. Quoi qu'il en soit, il faut toujours être très clair sur la méthode choisie, au sein de son organisation. »

Définir son objectif
Au bout du compte, comment s'assurer d'une « bonne » prise décision ? « Il faut d'abord définir son objectif : que cherche-t-on à réaliser ? Car il est évident que, si vous évoluez dans un domaine où la sécurité est centrale, comme l'aérien ou l'automobile, il est normal d'être 'obsédé' par la chasse à l'erreur, la cohérence, la réplicabilité. Pourtant, ces critères continuent aussi d'obnubiler la majorité des entreprises, pour qui la sécurité n'est pas un enjeu majeur : celles-ci n'ont pas fini de 'se sevrer de l'ère industrielle', avance la spécialiste. 'Mais à vouloir tout contrôler, pointe-t-elle, on perd l'agilité et la fraîcheur de l'innovation. Trop analyser peut paralyser'. »

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Face à ces écueils, des parades existent. « S'éloigner du modèle de management pyramidal, où les décisions ne sont prises qu'au sommet, propose Erin Meyer, et transformer le rôle du PDG et décisionnaire en chef (chief executive officer and decision-maker) en 'dirigeant chargé de fixer le cap des décisions et d'en créer les conditions et la culture'. A quand le prochain 'chief context setter'? »

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Heidi Miller

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