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Les Echos: « C'est avec une vie déséquilibrée qu'on y arrive » : les méthodes impitoyables du fondateur de Revolut
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Décryptage
« C'est avec une vie déséquilibrée qu'on y arrive » : les méthodes impitoyables du fondateur de Revolut
Nikolay Storonsky, le PDG de la banque en ligne, s'appuie sur une culture d'entreprise largement axée sur les résultats et la performance. Zoom sur ses préceptes corsés de management.
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Nik Storonsky en est convaincu : « Ma plus grande erreur dans le développement de l'entreprise, ça a été de croire qu'il fallait embaucher des managers professionnels. »
Nik Storonsky en est convaincu : « Ma plus grande erreur dans le développement de l'entreprise, ça a été de croire qu'il fallait embaucher des managers professionnels. » (Luke MacGregor/Bloomberg)
Par Sarah Dumeau
Publié le 22 mai 2025 à 07:23Mis à jour le 22 mai 2025 à 07:46
Il y a onze ans, le Russe Nikolay Storonsky fondait Revolut : une banque en ligne qui a pour ambition de devenir l'« Amazon » du secteur et de conquérir 100 millions de clients. Depuis, la fintech, valorisée à plus de 40 milliards d'euros, a dépassé les 50 millions de clients et ne compte pas stopper là son ascension. A l'occasion de Choose France, Revolut a annoncé sa volonté d'ouvrir des bureaux à Paris pour en faire le centre de pilotage de l'activité du groupe en Europe occidentale.
Pour réussir ce tour de force, le patron, qui a depuis abandonné son passeport russe pour la nationalité britannique, s'est appuyé sur des méthodes de management laissant peu de place à l'équilibre vie pro-vie perso. Tour d'horizon.
1. Ne pas manager par les émotions
Formé à la physique et à l'économie au sein de l'Institut de physique et de technologie de Moscou, ce féru de mathématiques conçoit les choses froidement. « J'ai toujours cherché à quantifier les choses en me concentrant non pas sur les émotions, mais sur les résultats que je voulais obtenir », expliquait-il dans le podcast « HD in HD », en février 2025.
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Il regrette que « 95 % des managers ne s'intéressent pas aux détails » mais aux aspects plus traditionnels du management comme les entretiens individuels, ou « s'assurer que les personnes se sentent bien ». Pas vraiment le genre de l'ancien trader, qui a fait ses armes chez Lehman Brothers et Credit Suisse : « Pour moi, les personnes compétentes n'ont pas besoin qu'on leur demande comment elles vont, elles ont juste besoin de s'amuser dans leur travail. »
2. Evaluer la performance dans les moindres détails
Pour s'assurer que la performance soit au rendez-vous, Nik Storonsky adopte une méthode quasiment mathématique, qu'il détaille dans un playbook à destination des dirigeants de start-up : « Driving High Performance : A Founder's Guide to Cultivating Top Talent at Scale ». Le patron estime que la performance ne doit pas être pilotée par les fonctions RH mais qu'une équipe spécialisée sur le sujet doit être directement rattachée au PDG.
Il détaille sa méthode dans le podcast « The Twenty Minute VC » diffusé en décembre : « L'entreprise a toujours cinq ou six objectifs par an, que nous quantifions. Ensuite, nous déclinons ces objectifs au niveau des départements, des équipes et des individus. Pour chaque équipe et département, nous avons des indicateurs (KPI) décrivant la performance, et tous les employés passent par un processus d'évaluation de la performance tous les trimestres, au cours duquel ils sont jugés en fonction des indicateurs qu'ils ont atteints. »
Si une personne ne se montre pas performante pendant un ou deux mois, il est fort probable qu'elle ne performera pas pendant l'année suivante.
Alors que Revolut compte au niveau mondial plus de 10.000 salariés, le dirigeant admet qu'il est capable « de se plonger [lui-même] dans les détails » s'il juge que les indicateurs de performance ne sont pas suffisamment satisfaisants pendant une longue période. Une culture de la performance poussée à l'extrême qui a déjà alimenté des critiques sur le management toxique en vigueur dans l'entreprise.
Sur le site d'évaluation des conditions de travail Glassdoor, beaucoup d'avis mentionnent des objectifs difficilement atteignables et des pratiques concurrentielles entre collègues. Dans une enquête du magazine américain « Wired » de 2019, des employés racontent l'obligation d'être disponibles 7 jours sur 7, 24 heures sur 24 et les renvois immédiats en cas de performance « trop faible ».
3. Ne s'entourer que de gens « excellents »
Nik Storonsky divise les candidats en quatre catégories : inférieur à la moyenne, moyens, forts et excellents. « Les personnes excellentes choisissent elles-mêmes leurs objectifs, appuient sur le bouton et atteignent l'objectif par elles-mêmes », décrit-il. Les forts atteignent l'objectif qui leur a été fixé, les moyens « ont besoin d'une interaction chaque semaine pour avancer sur leurs projets » et enfin les personnes inférieures à la moyenne n'atteignent pas leurs objectifs, « même si vous les aidez ».
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Sans surprise, le patron de la néobanque recommande de s'entourer uniquement de collaborateurs forts ou excellents. Et il n'est pas du genre patient avec les nouvelles recrues. « La plupart des gens se montrent performants, voire excellents, au bout de trois ou quatre semaines. Si une personne ne se montre pas performante pendant un ou deux mois, il est fort probable qu'elle ne performera pas pendant l'année suivante. Je ne crois pas qu'il faille du temps pour s'adapter », affirme-t-il au micro d'Harry Stebbings dans « The Twenty Minutes VC ».
« La plupart des gens pensent qu'une vie équilibrée vous aide à atteindre vos objectifs. Je pense que c'est avec une vie déséquilibrée qu'on y arrive : plus vous êtes concentré sur vos objectifs en sacrifiant tout le reste, plus vous avez de chances de les réaliser », dit-il.
4. Ne pas embaucher de consultants
Nik Storonsky en est convaincu : « Ma plus grande erreur dans le développement de l'entreprise, ça a été de croire qu'il fallait embaucher des managers professionnels. » Sur les 55 qu'il avait recrutés - une opération qui lui a coûté près de deux millions d'euros, assure-t-il - le patron en a licencié 49.
Depuis cette mésaventure, le patron de Revolut fustige les consultants en management « qui viennent vous voir avec une belle présentation ». « Si vous devez embaucher ces consultants pour diriger l'entreprise, cela signifie que vos employés ne sont pas compétents », tranche-t-il.
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Sarah Dumeau
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